掌控終端離不開上游對零售商的輔導、支持和服務。這個上游要么是上游制造商自建的區域銷售組織和團隊，要么是與上游制造商合作的區域經銷/代理商。深度營銷剛剛發朝，興起的時候，由于區域經銷/代理商達不到上游制造商的要求一一要么是末改制、缺乏活力的國有企業或集體企業，要么是規模較小，素質較低的小型流通企業及個體戶，因此許多企業和品牌自建區域銷售機構，例如TCL、海爾等隨著區域經銷/代理商的成長，目前大多數上游制造商采取與區域經銷/代理商合作的模式，這樣既能充分利用社會資源，又能解決人員較多、管理復雜的難題，防范經營風險。因此，根據中國國情，不能盲目地說要扁平化、要去中介…這些都是教條主義的說法。中國市場那么大，縣、鄉鎮、村莊那么多，零售終端數量龐大，怎么去中介化為了做深做細，把區域經銷/代理商輻射、覆蓋的區域范國劃小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。區域經銷/代理商如果沒有發展空間和一定的經營體量，就沒有能力和資源配合制造商精耕細作。
上游制造商與區域經銷/代理商的合作模式，可以用一句話來概括:市場化交易、一體化管理。只有市場化交易，才能確定各自的責任邊界，才能形成理性的交易行為。比如，制造商想無限制地壓貨，作為獨立經營主體的經銷/代理商就會因自身的利益而頂住。這樣就不會像廠家自己辦的區域銷售公司那樣，庫存成為不可承受之重。
所謂
網站建設體化管理，是指制造商和區域經銷/代理商在文化、組織、流程，信息、運作模式上是體化的；彼此之間在產權上可以雙向參段，構建長期利體化機制。通過市場化交易、一體化管理，使得區域經銷商/代理商玩是制造商的，又不是制造商的。這就有點互聯網模式的意味了在體化管理的基礎上，制造商和區域經銷/代理商協同運作，共同開發和管理市場，區域經銷/代理商執行制造商的意圖、策略，按照制造商的要求建設、服務終端，開展促銷推廣活動，管理市場秩序。
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