傳統行業所面臨的市場環境、營銷環境、消費者結構、傳播形態等,全部發生了變化。海爾的張瑞敏先生說過一句很經典的話,叫“自殺重生、他殺淘汰”。在他的海爾集團,曾經有引以為傲的兩大“殺器”一8.2萬名工人以及超過1萬家的直營店。然而如今,利潤、人員,生產線、研發、物流、品牌、管理全部產生危機,這兩大“殺器”也變成了兩大包袱。于是,海爾被動解構,打散變成了N多家的小微企業。過去的一個冰箱是家用電器,未來的冰箱變成了家庭膳食的管理工具-通過傳感器和物聯網,它可以知道你的每一件食品是否過期,提醒你是否需要補充,以及根據存儲的菜品推送對應菜單做法-整個商業模式都發生變化了。
無論是生產制造業還是服務業,近年來主動或被動做互聯網轉型的比比皆是,然而成功者寥寥無幾。一部分企業試圖構建行業級的B2C模式的應用,企業級服務升級到行業級服務,結果自然是慘敗收場,另一部分企業以商業模式自我顛覆的方式進行重構,按照一些理論去生搬硬套,現在看來可以總結為此路不通。當然,“自我顛覆”也要看是真顛覆,還是概念上顛覆。比如e袋洗提出它的目標就是消滅所有的榮昌線下門店,而e,,本身就是榮昌投資做的一個020企業, 榮昌則是線下經營洗衣業務的連鎖門店企業。這里的“消滅”是帶有很大的誤導性的。如果真有“消滅”,至多是用物流快遞取代了收納和取衣服的門店,甚至這兩項的成本不會有太大差別。而e袋洗通過集中收納、集中洗滌、集中派送,實則以城市為單位,大大強化了線下的中心職能,以產業互聯網的智能制造的理念和方法,更高效率和高標準化地解決了衣服的分類和洗滌問題。這里,只是對“用戶就近自己送衣服上門”還是“用戶使用APP讓快遞人員上門取衣服”的需求發起模式進行了在消費體驗端的迭代升級,并不是用線上取代了線下。然而,無論大如阿里巴巴還是小如e袋洗,這些線上電商、線上020的“理念”都影響了一大批企業,但它們效仿了表皮而無法學到精髓,導致轉型的慘敗,更帶來了傳統企業對互聯網的不理解和恐懼。
還有一部分上市的傳統企業,采用了“雙主營”的模式,在保留原有業務的同時,全新開創另一條業務線,用收購并購的方式,從互聯網行業選擇合適的標的物進行收購,從而開創了“傳統+互聯網"或“傳統文創”的雙主營業務的格局。典型的案例有金利科技收購第七大道,順榮股份收購37游戲,愛使股份收購游久游戲,開元儀器收購恒企教育,中南重工收購大唐輝煌,等等,這些原本做塑料制品汽車油箱、煤炭儀器、重工設備的傳統企業,通過資本手段,跨界進人了游戲、影視、教育等其他行業,從而實現了轉型。然而這畢竟只是針對少部外上市公司才有的機會,而且這種轉型并不是針對本體業務的轉型。所以,對于95%以上的傳統企業,如何正確認識互聯網網站建設準確來說是產業互聯網,如何用好產業互聯網的方法,來成功實現轉型升級的進化,就成為了當下一個最重要的課題。
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